1、精益生產減少在制品停滯時間

據調查，很多企業(yè)產品在各工序上真實加工時刻之和，只占該批商品從第一個工序到最終一個工序實踐所花時刻的10~20%，也就是說80~90%的時刻是“阻滯在車間的某處”：機臺旁、暫時放置區(qū)、料架上等。在制品呈現如此多時刻的阻滯，帶來現場管理艱難、拉長制作周期，進而影響交貨時刻。在咨詢輔導幾個月后，很多公司管理人員說“古怪，設備根本就沒有變化，怎么交貨按時率大幅度提高了呢？”，即便設備產出能力沒有改動，假如大幅度減少在制品阻滯時刻，讓商品“活動起來”，讓設備都在生產加工“現在真實需求加工的”商品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把商品按真實需求的次序在各工序間非常平順地流向最終的工序，就像從最終工序有一根繩在各工序間拉動相同。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后建立適宜的堆積站，而其他工序通過拉動或推進的方法，交貨按時率就會大幅度提高。

精益生產細致

2、精益生產縮短換型時間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著公司的產出能力，瓶頸上一個小時的丟掉便是悉數系統(tǒng)一個小時的丟掉，因為瓶頸工序間斷一小時，是沒有附加的生產才能來彌補的。假設在瓶頸資源上節(jié)省一小時調整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應地，悉數系統(tǒng)增加一個小時的產出。多種類小批量是商場展開的趨勢，減少換模、調整、準備時間，便是增加設備的有效運用，便是“拓展了”設備的產能。一樣類型的注塑機換模，一些優(yōu)良的公司只需10分鐘以內，而許多公司需求120分鐘擺布，距離大到10倍以上。而筆者對這些公司進行項目咨詢教訓時，發(fā)現許多管理人員總側重本公司的設備不一樣，當他看到用一樣的設備時又說模具不一樣。一句話，老是側重他人設備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。假設公司通過一次投入巨額購入新設備完結一個流生產辦法，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有處理思想意識層面的疑問，沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改動觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間十分首要，是提升公司產能、縮短制作周期的重要辦法。

3、精益生產減少在制品存貨、運送批量可以不等于（在很多時分應當不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產出。加工批量是通過一次調整準備后所加工的同種零件的數量，可所以一個或幾個轉運批量之和。運送批量可以不等于（在很多時分應當不等于）加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量巨細。選定量時有必要考慮到提高生產過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及削減工序間的等待時間和減少運送工作量、運送費用等。

4、精益生產設立虛擬生產線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設備選用機群式布置。群式布置本身并不是問題，問題在于什物流（材料、在制品）是“濁流”，即早年一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后

面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣致使什物流紊亂、計劃及現場管理十分困難，常常致使制造周期長、準時交貨率低的表象呈現。正本根據

筆者這幾年精益出產的推行經歷，國內推行精益生產并不一定需要按工序把不一樣的設備從頭編排成一條線（如U型線），能夠思考樹立虛擬生產線，即根據公司產品特色，通過分析、歸類，在不一樣車間的設備之間樹立虛擬的出產線（指定那些設備與那些設備是前后工序聯絡），如此一來，什物流變得十分清楚成為“清流”，進而減少在制品阻滯，縮短制造周期、前進準時交貨率。

精益生產咨詢公司寄語：精益生產是能夠在短期內看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不斷的進行改善，精益求精，沒有最佳，只要非常好，要把精益生產的理念深化到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產的根本。