精益生產(chǎn)咨詢公司概述：三年前，初識精益生產(chǎn)，三年后，進料至交貨時間DOD（Dock To Dock ）提升180%，勞動生產(chǎn)率增長10%，庫存下降50%，周轉(zhuǎn)資金節(jié)省2000萬人民幣。這怎么可能？但A公司做到了，從了解精益、認識精益、學(xué)習(xí)精益到運用精益，以自上而下堅定的決心貫徹落實精益改進，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，為公司進一步的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

成本上升，利潤下降，管理層壓力山大

A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國內(nèi)最大的辦公椅供應(yīng)商，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體化的辦公椅公司，產(chǎn)品涵蓋了辦公用品、辦公設(shè)備等，是國內(nèi)品牌知名度最高，行業(yè)內(nèi)較大的辦公椅制造企業(yè)。

然而三年前，面對企業(yè)內(nèi)部成本日益上升、外部利潤逐年下降的巨大壓力，A公司管理層邀請了德國萊茵TUV的鮮萬世老師為企業(yè)開展了精益成熟度的診斷。雖然當時管理層已具有基礎(chǔ)的精益意識，精益工具已在生產(chǎn)領(lǐng)域得到初步運用，如5S、TPM等，但人員能力不足并缺少精益項目成功的經(jīng)驗，從而導(dǎo)致精益工具應(yīng)用效果一般。當時的診斷結(jié)果非常糟糕，精益成熟度僅為“導(dǎo)入期”。從精益成熟度評定矩陣圖統(tǒng)計分析，公司生產(chǎn)計劃失效，制品數(shù)量居高不下，交期長；客戶反饋欠佳，利潤下降，半成品倉庫爆倉，供應(yīng)商交期長達60天。

矩陣圖顯示，各項指標得分普遍在60以內(nèi)，工廠整體的生產(chǎn)精益化管理亟需提高。

精益成熟度評定矩陣圖

三大改善，化解危機，破解管理瓶頸

面臨上述的困境，德國萊茵TUV的精益專家為該公司提出了一系列改善建議，全面幫助企業(yè)在效率、成本、績效方面取得前所未有的佳績。

1、拉近工序間距、創(chuàng)建連續(xù)生產(chǎn)流

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序互相隔開，處于孤島式作業(yè)狀態(tài)。由于各自進行大批量生產(chǎn)，造成占地面積擴大、庫存增多并引起整體效率低下等弊端屢見不鮮。再加上中間會有大量停滯的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長，工序與工序之間存在搬運等浪費現(xiàn)象。

該公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的第一步，就是評估哪些作業(yè)工序及步驟可以連接在一起，盡可能地將工序與工序的間距拉近，然后通過設(shè)定節(jié)拍時間（T.T）、動作分析及生產(chǎn)線平衡改進，進行流水線作業(yè)，從大批量作業(yè)轉(zhuǎn)化為小批量，最終實現(xiàn)“單件流”作業(yè)。雖然目前公司尚未完全實現(xiàn)單件流，但僅僅第一步的改善，已經(jīng)將現(xiàn)場的在制品縮減了50%。

2、拉動生產(chǎn)、均衡排產(chǎn)

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序接受生產(chǎn)計劃獨立排產(chǎn)，使各工序的生產(chǎn)效率最大化，往往上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是下道工序所需的，下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶急需的，造成倉庫增加，特別到了旺季，成品與半成品倉庫都是曝倉的狀態(tài)。

德國萊茵TUV指導(dǎo)該公司首先運用價值流圖 VSM（Value Stream Mapping）識別進貨、生產(chǎn)、包裝及出貨等全過程中的增值與非增值活動，在不能建立連續(xù)流的區(qū)域設(shè)立了“超市”（緩沖區(qū)），利用超市系統(tǒng)拉動上游工序的生產(chǎn)。盡管有斷貨、客戶抱怨的嚴重風(fēng)險，德國萊茵TUV精益專家一直鼓勵企業(yè)秉承精益制造精神，堅持需要的時候生產(chǎn)需要的量。嘉該公司在剛開始實施拉動系統(tǒng)的時候，因為兩次斷貨造成下游停產(chǎn)半年，也差點因為基層管理干部的抵觸而夭折，但因為德國萊茵TUV的專家給予了企業(yè)堅定的信心，嘉瑞福一直堅守了一年終于看到了精益黎明前的曙光，交貨期從60天縮短至21天。

注解：價值流圖VSM（Value Stream Mapping）：在產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，將收集的數(shù)據(jù)，使用符號、圖形表示一個特定的產(chǎn)品、工作單元或產(chǎn)品族的材料、信息流動的工具，包括了從原材料到最終產(chǎn)品所有的活動。

3、柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)

在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，流水線是專線的，只能生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，生產(chǎn)設(shè)備缺少靈活性，切換產(chǎn)品時間兩小時，多數(shù)操作工不愿意頻繁地更換產(chǎn)品，一個品種的產(chǎn)品上機至少要做兩天才會切換其它產(chǎn)品。這樣的做法極易造成半成品積壓，甚至有工人說“換模時間這么長，還不如多買幾臺機器，模具永遠不切換”。產(chǎn)品都是專機生產(chǎn)，操作人員只會一種或較少的技能，基本沒有培養(yǎng)多能工的意識。

為改變這樣的狀況，該公司第一步從激勵政策開始調(diào)整，鼓勵員工學(xué)習(xí)多能工，進行技能比武大賽，為建立柔性生產(chǎn)線做好準備。第二步，學(xué)習(xí)快速換模SMED，觀看賽車換輪胎的視頻，運用了快速緊固裝置、多人并行工作等，將換模時間由兩小時縮減到20分鐘之內(nèi)。第三步，重新設(shè)置柔性的U形生產(chǎn)線，利用多能工培養(yǎng)的成果，將勞動效率最大化，適應(yīng)市場小批量、多品種的需求，勞動生產(chǎn)率從78%提升至89%。

項目結(jié)束時，該公司又做了一次精益成熟度評估，精益成熟度從“69%”提升至“80”，已進入成長期。從矩陣看來，八成的指標得分都有顯著提升，特別是柔性生產(chǎn)計劃、超市拉動系統(tǒng)、連續(xù)流等指標取得了驚人的進步。全公司已基本形成了精益改進的企業(yè)文化。

同時，該公司總經(jīng)理在精益改進經(jīng)驗與成果分享會上特別提到，精益項目的成功推進首先需要建立一個有效的團隊，團隊應(yīng)來自于各管理部門的人員，并且他們在項目執(zhí)行期間始終以身作則，這是項目成功的基石。