本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：精益管理的基礎是什么？是對企業(yè)績效實現(xiàn)過程各要素的管理。通俗一點講，就是“干什么，怎么干，干到什么程度，干到什么程度會怎么樣”全部的工作內容和全部的工作過程。這就是精益管理的邏輯思路。

1.使用拉動式生產方式與生產均衡化

所謂拉動式生產方式，以市場需求為依據(jù)，一種各環(huán)節(jié)的生產不超量、不超前的生產組織方式。以市場需求拉動企業(yè)生產，在企業(yè)內部以后道工序拉動前道工序生產，以總裝配拉動總成總配，以總成拉動零件加工，以零件拉動毛坯生產，以主機廠拉動配套廠生產。

拉動式生產的基本原則就是生產量等于需求量，做到市場需求的產品以最少的投入、最快的速度生產出來，市場不需求的產品堅決停止生產，最終做到生產與市場需求同步。

拉動式生產現(xiàn)場：

與拉動式生產相對應的是推進式生產，也就是每一工序都根據(jù)生產計劃，盡其所能地生產，盡快完成生產任務，不管下一工序當時是否需要。傳統(tǒng)的生產系統(tǒng)一般為推進式生產，推進式生產將造成物品的堆積。

一般而言，當你試圖應用豐田的拉動式生產方式時，應該做的第一件事就是使生產均衡化，這是生產控制的首要任務。

什么是生產均衡化？

均衡化是使生產量和產出組合都能平均化，它以一段時期內總的訂單量來平均化，使每天的產量與產出組合相同。

不均衡是由于顧客的需求是不確定的，會出現(xiàn)明顯的波動，比如星期二是星期一訂單的兩倍，星期三又沒有訂單。此時，如果完全按照顧客需求準時化定制，就會出現(xiàn)生產的不均衡。

做生產的都有一個希望：訂單穩(wěn)定，批量較大，減少換線，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的流水化生產。所以，均衡化歸根結底就是為了平衡需求端與生產端的矛盾，它就是一個緩沖器，通過均衡化的策略將需求端的不確定性降低，輸送給生產端一個穩(wěn)定的需求。

2.工作目標：工作議程梳理與目標確定

所謂工作議程梳理，是指企業(yè)、部門或班組日常在確定工作目標前所進行的系統(tǒng)、科學地方向梳理的一種方法，其核心目的就是進行目標確定。制造企業(yè)目標包括戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、管理目標、成果目標、任務目標和行動目標。

在企業(yè)管理中，一般分為公司層工作議程梳理和部門層工作議程梳理兩個方面。公司層工作議程梳理的目的在于確定企業(yè)層面的目標，包括經(jīng)營目標、客戶、產品或市場目標、人才培養(yǎng)和團隊打造目標以及管理成熟度目標；部門層工作議程梳理的目標在于，確立部門層的目標，包括部門經(jīng)營目標、客戶目標、管理成熟度目標和人才培養(yǎng)目標。

為下屬設定一個明確的工作目標，通常會使下屬創(chuàng)造出更高的績效。目標會使下屬產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在下屬取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給下屬。

反饋可以使下屬知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使下屬認為這是可以達到的。

3.人員安排：組織分工與人員協(xié)調

所謂組織分工與人員協(xié)調，是在企業(yè)原有的組織結構基礎上，根據(jù)現(xiàn)有人員以及當下經(jīng)營目標實現(xiàn)的工作和未來經(jīng)營工作所做的部門劃分和人員的臨時安排。

組織分工就是進行人員安排，進行合適的組織結構設計，安排好部門職能、員工的工作內容、工作量、工作時間，并做好各方的利益分配。

隨著工作目標和任務的調整，組織機構設計也要跟著調整，該固定的要固定，不該固定的一定要變化。因為結構安排是企業(yè)管理的一種重要工具，一定要根據(jù)企業(yè)目標和活動對結構變動常態(tài)化。

4.工作要求：計劃形成與指標設定

計劃行程是指圍繞工作目標進行尋找資源的行動，并最終通過計劃管理和項目管理方法形成行動計劃。

計劃制定的過程也包括分解的過程，就是將形成的計劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進行轉化分解，直至每個人都知道工作目標為止，并關注考核指標的設定。計劃形成的核心就是圍繞確定的目標進行具體任務、責任人、時間、地點、結果要求等緊急重要順序的安排。

在制定計劃的過程中，要注意實現(xiàn)目標的關鍵考核指標的設定，并逐層級地將指標分解到員工頭上。計劃分解的核心就是分工，其分解的手段包括下命令、公文及會議。

召開計劃分解會議的目的就是讓每位員工清楚地知道每天要干多少活、多少工作量，每個人圍繞工作目標每天創(chuàng)造了多少價值，因而計劃分解會議的召開并落實執(zhí)行下去太重要。

5.評價標準：目標可視化與PK導入

可視化管理的目的，是將復雜問題簡單化，讓“人人知道做什么，干好干壞看得見”。

企業(yè)管理目標可視化一般包括目標可視化、業(yè)績可視化、問題可視化三個方面，將目標、業(yè)績和問題進行量化并上墻，讓全體員工時時明白自己的工作目標、結果和存在的問題。同時圍繞目標的實現(xiàn)，在企業(yè)內部構建起競爭機制，讓全體員工保持樂觀。

PK文化導入目的是讓所有人員圍繞目標開展良性競爭，在企業(yè)內部形成一個以績效和目標為導向的企業(yè)文化。

6.精益操作：精益管理的規(guī)范執(zhí)行

精益管理模式的核心是精益操作。

在全世界的所有國家里面，大約沒有哪個國家能像日本人那樣做什么事情都先找相關指南。一位客居東京十數(shù)年的人這樣評價日本人：行路，他們要看地圖；吃飯，他們要購買餐館介紹；戀愛，他們要先買求愛必讀；甚至逛煙花柳巷、搞自殺，他們也要預讀入門指南。前些年，不知誰寫了本自殺指南，弄得日本社會好長時間不得安寧。

日本人的這種事事按“指南”去做的行為，放到生活中看，難免顯得呆板。但要是從企業(yè)的角度來看，卻會顯現(xiàn)出極大的魅力。事實上，日本人的嚴謹與高效，正是依賴于這種“凡事都要標準化”的做法。

流程管理的一大特點就是“凡事都要標準化”，也就是工作程序化，行為標準化。

從某種意義上講，標準化管理的內涵就是任何工作都要“可量化”，都要有一個行為標準。任正非在他的一篇文章中談到了如何通過標準化管理提升公司的競爭力：各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。

一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續(xù)的，有質量的提升。

7.檢查督導：及時糾錯

經(jīng)常聽到管理者這樣抱怨：“那個小李辜負了我的期望，我對他如此信任，又給了他這么好的機會，他怎么做成這個樣子呢？”

仔細了解一下這位管理者的管控過程，原來他給小李授權完畢后，說：“小李，你是我部門最棒的，我最相信你，不要辜負我的期望哦。”之后，沒有檢查，沒有監(jiān)督。等到結果出來后，兩眼一翻，遲了。

碰到這種情形，IBM前總裁郭士納有一句名言：“人們不會做你希望的，只會做你檢查的。”

檢查與督導的作用，將“已制定好的計劃”能否通過“PK”文化執(zhí)行下去，能夠按照既定的方向進行，起到糾偏、協(xié)調資源的作用。檢查督導，是企業(yè)精益操作的“剎車系統(tǒng)”。某種程度上講，當目標分解下去后，檢查與督導是保證目標實現(xiàn)的重要手段之一。

日常管理中的檢查督導，包括管理者在一線的現(xiàn)場指導、日常培訓與訓練、溝通、協(xié)調、激勵、績效面談等諸多工作的開展，其本質實際上要求上級領導要與下屬適時互動，第一時間將資源下發(fā)給下屬，以便目標能夠得以有效實現(xiàn)。

8.總結幫助：時刻反省的企業(yè)文化

總結就是圍繞工作目標和標準，對自己的工作崗位和角色進行比較，看個人崗位與目標完成之間的偏離在哪里？

每一階段工作，包括每日、每周、每月、每年工作完成后都要開各種“總結會”，總結工作中的得失，通過“批評與自我批評”“幫助與自我?guī)椭?rdquo;、績效面談及互幫互助等方式去互相溝通、理解交換。

圍繞“工作目標”哪些方面做得好進行歸納總結，可以制定出幫助企業(yè)、幫助自己的伙伴成長壯大的制度流程和標準。

每個人應有的能力和態(tài)度是否跟上？

哪些部分做得不好，是何原因造成的？

下一步該怎么辦？

怎么才能幫助自己、伙伴、公司吸取經(jīng)驗教訓，共同成長和提高，而不要再發(fā)生類似的錯誤？

同時隨著事情的發(fā)展，抓住關鍵事情的本質。還有哪些考慮不周全的，還缺少哪些資源、制度流程和標準？還要注意圍繞客戶的需要去不斷地修正自己的工作行為。

最終，總結與幫助文化盡可能讓大家自動、自發(fā)地進行。

李嘉誠在接受《香港商報》的記者采訪時說過：“每一個人都懂得批判別人，但不是每一個人都知道自我反省。”一個人想要成功，最重要的一點就是要發(fā)現(xiàn)自己的不足，時刻完善自己，只有這樣，才能在事業(yè)中不斷前進。這個世界上最偉大的事情不是發(fā)現(xiàn)了別人身上的缺點，而是努力找出自己身上缺點，并努力去改變它。會反省的人，總是成功的容易些。

9.培訓訓練：企業(yè)成功我成長

培訓訓練就是企業(yè)培訓考核制度和“師傅帶徒弟”的“一對一”實操訓練制度的落實和開展等。

一般企業(yè)的工作性質決定除了開展日常培訓考核外，更多的是要進行現(xiàn)場“實操訓練”，特別是用現(xiàn)代的“師傅帶徒弟”的“一幫一”的訓練方法去培養(yǎng)訓練人才，一般情況下“訓練”比“培訓”更重要，這種現(xiàn)代的“師傅帶徒弟”和“一幫一”的訓練體系，我們要盡快地建立起來。

10.考核激勵：結果為導向

考核激勵是指對員工日常工作結果有記錄，并對員工業(yè)績進行證明，日常加強對員工的激勵，以提高員工的積極性和主動性。

員工的活力來源于有效的激勵，任何一項工作結束，都要有結果的記錄，這是考評一個員工、一個班組、一個部門業(yè)績好壞的依據(jù)。

我們來看一個小故事：

馴獸場上，一名馴獸師正在訓練一頭黑熊跟著他一起跳繩，他一跳，熊也跟著跳，他落下熊也落下。我們很難想象，作為低等動物的的黑熊，它是根本無法用言語和人溝通的，為什么能夠在訓練師的指引下做出那么多高難度的動作呢？

這樣的奇跡是如何造就的？馴獸師被稱為“動物的魔術師”，他們在訓練黑熊時，經(jīng)常會用夸獎、撫摸、事物獎勵等辦法，用他們的職業(yè)術語來講就是“正激勵訓練法”——以積極的鼓勵、獎勵為主來訓練黑熊。

怎么理解結果為導向呢？

我們再看一個案例：

劉邦和項羽的爭奪戰(zhàn)，開始都是項羽贏，劉邦輸?？蛇@都是過程，最終的結果是劉邦開創(chuàng)了大漢幾百年的基業(yè)，項羽卻自刎垓下。

劉邦和項羽兩人手下都有一個實力相當?shù)膱F隊，論戰(zhàn)斗力項羽的團隊還要稍高于劉邦的團隊，為什么最終是劉邦贏？

縱觀項羽短短的一生，他對于或興或亡的結果，似乎從未特別留意過。事實上，項羽自始至終對于結局怎樣確實是毫不關心的?？粗亟Y果的不是項羽，重過程輕結果的才是項羽。項羽滅亡秦國，做諸侯統(tǒng)帥完全是順勢而為、率性而為，無意而得之，這與劉邦刻意先入關破秦搶王形成鮮明對照。如果說項羽有做王的念頭，憑他的能力完全可以搶在劉邦之前入關，他之所以北上與秦軍主力決戰(zhàn)，根本不關心“誰先入關誰做關中王”的約定，就因為他本是一個只重過程而不重結局的人。

劉邦則不同，他是一個重視結果的人。比如項羽自立為西楚霸王后，為扼制劉邦，他故意將劉邦封為漢王，并把劉邦打發(fā)到條件惡劣的巴蜀地區(qū)去。一開始，劉邦勃然大怒，要攻打項羽。在蕭何等人的規(guī)勸下，劉邦決定接受現(xiàn)實，韜光養(yǎng)晦，等待時機。

正是這種以結果為導向的思維，劉邦才能夠忍辱負重，韜光養(yǎng)晦，最終打敗了項羽，建立千秋功業(yè)。

11.處理改善：精益管理以始為終

處理改善是指對日常工作的進度、效率、標準執(zhí)行、結果要求等進行有效控制，并根據(jù)工作結果進行歸納整理，將能處理的問題系統(tǒng)處理掉，尚不能處理的問題進行系統(tǒng)梳理后再返回到第一步去處理，核心是工作議程的前期準備。

亨利•福特說過這樣一段話：今天的標準化是明天改進的必要基礎。如果你認為標準化是今天你所知道得最好的事情，但是明天就需要改進，那么你一定會取得進步。但是如果你認為標準是一種限制，那么進步就會停止。

顯然，一個人要想不斷提升自己的工作業(yè)績，就要讓過去每次的成功或失敗都“有跡可尋”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素導致了失敗。比如，如果你想提高效率，你就要知道過去做同樣的工作耗費了多少時間；如果你想提高自己的工作質量，就要知道過去已經(jīng)達到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到過去可能造成浪費的環(huán)節(jié)……

所有這些涉及到提升自己工作業(yè)績的目標，都需要你將過去的工作流程化、標準化。不如此，就失去了一個比較參照的標準，那么所謂的提升，也就只能是一句空談。