本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：大多數(shù)企業(yè)采購戰(zhàn)略的核心就是物美價廉，更有甚者則將之總結(jié)為多快好省。物美價廉、多快好省，無疑是采購戰(zhàn)略的美好前景，但這種前景也只能存在于理論中，如果執(zhí)著于這樣的采購戰(zhàn)略，供應(yīng)商開發(fā)亂象也將不可避免。

例如，乙公司是一家金屬沖壓件工廠，負(fù)責(zé)為甲公司供應(yīng)相應(yīng)的汽車配件。由于乙公司總經(jīng)理出身于甲公司，曾在甲公司供職10年以上，對甲公司產(chǎn)品、員工乃至管理層都非常熟悉。

在簽訂長期合同之后，乙公司總經(jīng)理每次都會親自陪同送貨上門，甚至直接幫助甲公司倉管員把貨拉近倉庫。為了確保供應(yīng)及時，乙公司總經(jīng)理還會順便清點自家產(chǎn)品的庫存，并根據(jù)經(jīng)驗判斷下次送貨的物料品種與數(shù)量。

對甲公司采購與倉管而言，這樣的合作模式既省時省力，也能夠節(jié)省大量采購成本，無異于一段雙贏的供應(yīng)關(guān)系。

然而，非內(nèi)部員工隨意進出倉庫，搬運物料，甚至不安規(guī)交貨，影響到整個采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。甲公司或許能夠享受到一時之利，但這明顯不利于企業(yè)全面采購成本管理，甚至?xí)陲椏赡艽嬖诘膯栴}，影響企業(yè)采購戰(zhàn)略的科學(xué)制定。

如果企業(yè)一味追求物美價廉、多快好省，采購部門很容易著眼于短期收益，最終引發(fā)各種供應(yīng)商開發(fā)亂象，導(dǎo)致企業(yè)因小失大。

因此，在著手進行供應(yīng)商開發(fā)之前，企業(yè)首先要明確，我們究竟需要怎樣的供應(yīng)商？這就需要對自身競爭戰(zhàn)略需求進行識別，也即對“我是誰？”的準(zhǔn)確回答。只有基于企業(yè)獨特的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)才能真正確定物料采購乃至供應(yīng)商的需求。

總體來看，供應(yīng)商開發(fā)的需求主要表現(xiàn)在4個方面，即合適的質(zhì)量、合理的價格、恰當(dāng)?shù)慕黄谝约皾M意的服務(wù)。

在開發(fā)供應(yīng)商時，很多企業(yè)盲目追求物美價廉、多快好省，事實上就是要求供應(yīng)商在上述4個方面都做到極致，但在實際經(jīng)營中，這種可能性卻幾乎為零。

從某種程度上來看，質(zhì)量、價格、交期和服務(wù)四者之間，其實存在相互矛盾的關(guān)系：比如高質(zhì)量與低價格、低質(zhì)量與優(yōu)服務(wù)、高質(zhì)量與快交貨。

因此，供應(yīng)商開發(fā)的真正需求是，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，找到質(zhì)量、價格、交期和服務(wù)之間的平衡點，甚至為了追逐某一需求的滿足，可以放松其他方面的需求。

一般而言，上述4項要素的重要性排序正是：質(zhì)量＞價格＞交期＞服務(wù)。因為質(zhì)量是企業(yè)的生命，如果質(zhì)量不合格，企業(yè)也就難以談及創(chuàng)造客戶價值；而價格本身存在波動性，可以進行綜合評估；無法準(zhǔn)時交貨會對企業(yè)造成損失，但也可以通過溝通扶持來改善；而服務(wù)則是一種主觀評價，可以在長期合作中不斷糾偏、加強配合。

與此同時，企業(yè)競爭戰(zhàn)略并非一成不變的，因此，隨著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的變更，供應(yīng)商開發(fā)管理也需通過企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求識別，改變采購戰(zhàn)略，從而推動企業(yè)競爭戰(zhàn)略的落地，進而有效提升企業(yè)競爭力。

對此，企業(yè)可根據(jù)物料對生產(chǎn)的影響，通過采購物料需求分析，選擇合適的采購策略。只有基于這樣的采購策略制定模式，企業(yè)才能在“以我為先”的采購戰(zhàn)略中，評估出真正具有潛在競爭力的供應(yīng)商。

總結(jié)而言，采購物料需求分析可從可獲取性和采購周期兩方面進行。

采購物料需求分析-可獲取性

采購物料需求分析-采購周期

企業(yè)只有知道“我是誰”，才能更加清晰地認(rèn)識到適“誰更適合你”。在供應(yīng)商開發(fā)中，很多企業(yè)都希望通過強強聯(lián)合，在相互提升中實現(xiàn)共贏。這是正確的思維，但如果缺乏清晰的自我認(rèn)知，企業(yè)也就難以找到“門當(dāng)戶對”的供應(yīng)商。