一、割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”，陳太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”，陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。

精益質(zhì)量管理

【5S咨詢公司啟示】 這個故事反映的ISO的第一個思想，即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足，然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？ 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。

對于營銷人員來說，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個員工來說，只有時刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對象）”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進。 這也是溝通的問題， 一個人想得到公正、客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？

做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。 這也就顯示出了一個質(zhì)量管理者的精髓所在 。

一切都屬于那些天天做好準(zhǔn)備的人。不要光想著天上能下鈔票雨，那是不可能的，凡事靠腦子去想，用雙手去做，把不應(yīng)該發(fā)生的事情，提前預(yù)防，把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風(fēng)險是可以防范的，缺陷是可以預(yù)防的”！

二、降落傘的真實故事

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。

但是美國空軍卻對此公司說 No， 他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

【5S咨詢公司啟示】 日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！

對待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。換位成消費者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味？也許我們會認(rèn)為10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說就是100%。

試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000個嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。

三、扁鵲論醫(yī)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。

【5S咨詢公司啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進行消除，才是“善之善者也”。

預(yù)防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進行獎勵，同時，更要對預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。

造成“重結(jié)果輕過程” 現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠(yuǎn)之。

如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強的全過程質(zhì)量管理意識。其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。