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新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述:科學(xué)適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要,有利于持續(xù)改進(jìn)員工績效,推動企業(yè)的整體改進(jìn),為推動公司發(fā)展邁上新臺階提供堅(jiān)強(qiáng)的機(jī)制保障。班組作為各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行單元,加強(qiáng)班組績效管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效方法。
班組績效管理
在供電企業(yè),班組績效管理的措施的實(shí)施班組積分制考核,這種考核辦法存在以下三個方面的問題:
一、指標(biāo)體系方面
1、班組積分標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏程序性和科學(xué)性
部分班組奉行“拿來主義”,直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標(biāo)體系,對班組考核標(biāo)準(zhǔn)理解不深人,未結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整,導(dǎo)致班組員工工作付出所預(yù)期的積分回報(bào)與實(shí)際產(chǎn)生差距,從而在接受任務(wù)安排時候存在挑任務(wù)的傾向。
2、班組工作積分標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大
受到歷史因素影響,電力企業(yè)班組員工大多是非管理類專業(yè)畢業(yè)生,或?qū)W歷比較低,近年來招聘的高校畢業(yè)生難以到達(dá)班組負(fù)責(zé)人崗位層次。受到績效管理專業(yè)知識的缺乏,班組在將班組關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)換為工作積分標(biāo)準(zhǔn)過程難以把握,難以做到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,導(dǎo)致考核周期結(jié)束后,員工努力完成工作績效,但是班組績效整體不佳的的情況,同時,員工難以通過績效管理建立起企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系,造成員工對企業(yè)目標(biāo)不關(guān)心,績效管理的導(dǎo)向和激勵作用發(fā)揮不夠充分。
二、考核評價(jià)方面
1、部分班組負(fù)責(zé)人參與工作的積極性降低
一方面如果班組長采用目標(biāo)任務(wù)制考核而不與員工一起進(jìn)行工作積分,他更多關(guān)心的班組關(guān)鍵績效指標(biāo)完成得怎么樣,這樣就造成班組長基本不參與到具體的工作中
去,班員只看到自己被考核,班組長與員工之間無法形成利益共同體,不利于提升班組整體績效。另一方面如果班組采用工作積分制考核,勢必造成個別班組長安排任務(wù)時,將容易做、分值高的任務(wù)又班組長自身去完成,而容易做、分值低的任務(wù)被安排給其他人做,同時班組長的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監(jiān)督和審核,導(dǎo)致班組長與員工之間的矛盾加劇。
2、績效考評誤差仍然普遍存在
主要表現(xiàn)為:在實(shí)際考核過程中,很多考核者往往把考核過程與考核的最終目的混同起來,強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主,淡化考核評價(jià),表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分,在評分問題上出現(xiàn)寬厚效應(yīng),使考核評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差,甚至為了緩和關(guān)系,存在老好人思想,給績效較差的員工虛構(gòu)工作項(xiàng)目,引起其他員工不滿。
3、員工對績效溝通輔導(dǎo)不愿意接受
由于國家電網(wǎng)公司對班組績效考核資料要求較為嚴(yán)格,并作為績效管理工作評價(jià)的重要依據(jù),但是由于績效溝通貫穿于整個績效管理工作各環(huán)節(jié),要保留績效溝通記錄,需要大量的手工錄人信息系統(tǒng)或紙質(zhì)記錄。員工對此接受程度不高,認(rèn)為只要完成工作任務(wù)即可,去記錄過程費(fèi)時費(fèi)力,不利于工作開展。再者員工的績效的認(rèn)識還不一定到位,部分員工將考核認(rèn)為就是扣分、扣分就是扣錢,對績效溝通,特別是績效反饋溝通較為踢出,不愿很好地配合,因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題,最終影響考核的效果。
4、不同專業(yè)班組之間績效可比性差
由于不同班組之間的工作職責(zé)不同,考核標(biāo)準(zhǔn)不一,相互之間缺乏可比性,很難設(shè)定不同班組的考核指標(biāo)及相應(yīng)比較權(quán)重。采用目標(biāo)任務(wù)制考核,可能存在干得多、扣得多的情況。
三、考核結(jié)果應(yīng)用方面
1、員工對考核結(jié)果的強(qiáng)制分布接受度不高
為了有效拉開考核差距,對員工考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布,每個單元,按照比例,年度考核均會產(chǎn)
生一定的C、D檔員工,由于采用了積分制考核,班組長在分配任務(wù)時,會綜合考核員工實(shí)際情況,均衡分配工作任務(wù),員工考核結(jié)果差異性不大,若按照比例強(qiáng)行劃分為不同的等級,勢必造成員工對強(qiáng)制分布的接受度不高。
2、績效結(jié)果很難廣泛應(yīng)用
目前,考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效獎金分配。由于員工對考核結(jié)果強(qiáng)制分布的接受度問題,導(dǎo)致難以有效將考核結(jié)果運(yùn)用在員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)和評先爭優(yōu)等方面。
建立生產(chǎn)有序、管理順暢,操作規(guī)范,士氣高昂、高質(zhì)量、低成本、短交期的作業(yè)現(xiàn)場;
為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)一套由內(nèi)到外的形象升級,外觀視覺價(jià)值體現(xiàn)、內(nèi)在的管理內(nèi)涵體現(xiàn);
全員參與設(shè)備管理高產(chǎn)出和低成本運(yùn)營,提升設(shè)備管理能力,維護(hù)能力,提高效率
構(gòu)建班組生產(chǎn)管理體系、循環(huán)評價(jià)、人才育成、持續(xù)改善、績效管理、文化養(yǎng)成體系;
提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交期、增加利潤,讓管理更系統(tǒng)科學(xué),執(zhí)行力更強(qiáng)
對工廠的各個組成部分進(jìn)行合理安排,以提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化物流、改善工作環(huán)境等